浅谈团队理论在科技创新团队管理中的应用
导读：
一、创新与团队基本理论
创新（innovation）一词的拉丁文为“innovare”，意指“tomakesomethingnew”，我们一般将创新定义为创造性地开发新产品、新技术、新服务甚至于新的组织结构。一般来说，单独工作的个人不具备成功创新所需要的广泛而多元的专业技能和知识，把具有相关知识的个人召集起来组建为一个团队，才能更加有效的促进创新工作。
团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之一，是指由一定数量的员工根据功能性任务组成的工作单位。[1]采用团队创新，团队成员间可以发现彼此的谬误，可以在必要的时候对彼此的方法进行评价，及时交流进而共同提高。
二、科技创新团队管理
科技创新团队与一般的团队不同，其主要目的是面向经济发展和社会进步的需求，提升科学技术创新能力，为经济发展和社会进步提供可持续发展的动力。
（一）科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证
大科技时代，科学研究的对象涉及多学科，研究的方法交叉综合，来自经济和社会发展中的实践问题也需要多学科的知识才能够有效地解决，单科孤立发展已经变得寸步难行。
创新主体呈现多元化，知识经济条件下与传统经济下的科技创新行为主体由原来的纯粹的科技部门和科研人员转变为企业、大学、研究机构、中介机构和政府等，企业则成为创新的核心，脱离企业和企业行为的创新不可能具有持久的生命力。
创新过程的网络化。传统的技术创新过程被认为是“线性模型”，即基础研究——应用研究——新技术、新产品开发与应用。而现今，创新过程正演化为系统集成和网络模型，表现为各个子过程的相互作用和反馈。
创新目标的效用化。知识经济条件下，科技创新主要是企业通过科技创新追求市场效用的最大化，而不再是传统经济下科研单位的某项发现或发明达到新的水平。
大科技时代科技创新团队是实现科技活动社会建制化的基本单元，科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式。面对专业化带来的个人知识和技能的有限性，科研人员必须转而应用集体智慧，采取团队的方式。美国国家科学基金会的亨尼西指出，在1980至1995年间国际范围内合作发表的科学论文数量翻了一倍多。
（二）科技创新团队可以有效提高科技创新效率
1．科技创新团队内部各个成员之间在技能上可以互补，这为各成员在彼此合作中受益提供了良好的基础，通过相互间帮助和支持，不仅对增加工作的满意度有利，使队员拥有更加饱满的工作热情，提高队员的创新能力；而且有助于促进工作的协同开展，减少了不必要的内耗和不协同作业造成的延搁，产生比个体简单综合高得多的生产效率。
2．科技创新团队可以协调人际关系，规范科研人员的行为，提高科研人员的归属感，进而通过他们相互理解完成共同目标，从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标；与此同时，那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外在压力，促使团队成员承诺他们的共同目标，为团队的荣誉努力工作。
3．科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作，交流沟通的频度极大地提高了，通过交流与共享，不仅能很好的完成研究课题，而且有助于其他学科的研究成果在本研究领域的应用，发现新的学科增长点，这与一般的科研群体相比有着明显的优势。
4．科技创新团队还能提高管理层的工作效率。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，管理者可以将主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题，搞好战略规划。
（三）科技创新团队可以有效提升各类组织的竞争实力
如果缺乏良好有力的组织管理，即使拥有再多的科技人才，科研人员也只能成为一盘散沙，没有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企业聚集地区和创新中心之一，1998年12月31日，硅谷成为美国价值最高的“公司城”，导致其在科技和经济领域取得惊人成就的原因是多方面的，在总结硅谷成功时，斯坦福大学工程学院的院长詹姆斯吉本斯指出，成功的第二个要素是创业者组成高素质、有高度献身精神的团队。[3] [page]
三、我国科技创新团队建设管理中存在的问题
我国在科技创新团队建设方面主要存在以下问题：
（一）缺乏具体建设科技创新团队建设法规政策
全国除了国家自然科学基金委员会和教育部外，基本上没有专门促进科技创新团队建设的政策规定，就各个地方政府而言也只是在部分人才队伍建设的文件中有所涉及。
（二）缺乏顶层设计，部分科技创新团队是自发形成或临时搭建
目前，国家自然科学基金委员会和教育部对创新团队资助时，对团队之间的协同关系和战略布局没有给予应有的重视，没有充分考虑现有学科分布及未来学科发展趋势，也未能充分整合资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的科技创新团队。
有些团队通过课题申请者人际关系强行组合拼凑，由此造成这些拼凑的团队的价值取向融合度不够，缺乏必要的信任，相互合作没有默契，结果导致研究力量分散。这些组合拼凑的科技创新团队并非真正“有机组合”的科技创新团队，更有甚者部分科技创新团队的目标不是以科研为导向而组建，而是以获取资源为主要目的，这种团队不可能形成团队效应，难以获取重大创新成果。[4]
（三）缺乏有效管理
一些单位在学术管理中行政权力过大，对科技创新团队的管理有明显的行政化倾向，导致“单位行政权力泛化，团队学术权力弱化”。在管理运作模式上，用行政管理机构的组织和操作程序履行学术管理机构的职能，往往倾向于对项目和经费的管理，而缺乏给予团队成员更人性化的激励措施，忽视了对人的管理。
四、科技创新团队建设的若干建议
根据当前我国产业发展的现状和趋势，应合理设计创新团队的宏观布局，建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队，确立高绩效的学习型组织，构建学术管理与行政管理相协同的运行机制，实施科技创新团队的分类管理，达到科学的多层次目标系统管理，建立灵活合理的培养人、使用人的机制，健全科学合理的激励和约束机制。
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