建筑企业项目边缘成本管理探析

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建筑企业项目边缘成本管理探析

法律快车官方整理更新时间： 2019-12-01 23:09:39 人浏览

导读：

项目边缘成本是指在项目部管理运作过程中，并非固定成本或可变成本的因素，给现场员工的情绪产生直接或间接的影响而引发的负面效应，导致有形或无形地影响到施工经营正常进行的边缘性动因。主要包括发现问题成本、内生机制成本、员工心理成本、技术发散成本

项目边缘成本是指在项目部管理运作过程中，并非固定成本或可变成本的因素，给现场员工的情绪产生直接或间接的影响而引发的负面效应，导致有形或无形地影响到施工经营正常进行的边缘性动因。主要包括发现问题成本、内生机制成本、员工心理成本、技术发散成本、三方互动成本、气象环境成本和周边环境成本等。

发现问题成本

项目管理涉及到的问题方方面面，各种矛盾最为集中，哪一个细小的问题如果没有及时地发现或有效地处理，都会阻碍或影响施工生产的正常进行。按照经济学理论，发现问题能力也可以说是发现问题的成本。值得注意的是，多数项目管理者对已经形成了概念的、直观的成本因素比较在意，对于不能直观地反映经营成本问题的边缘成本就很容易忽视，这种现象被称之为“发现滞后”或“忽视发现”。对于项目管理来说，它给企业带来的最直接的损失是工作被动、效益缩水、信誉或形象受损，久而久之，使企业在市场上的竞争能力大打折扣。

在边缘成本面前，我们之所以表现出“发现滞后”和“忽视发现”并不是说没有认识到它在施工管理过程中的两面性，而是觉得处理边缘成本很麻烦，往往能拖过去就拖过去，万一推不掉、拖不过去的时候再说。为此，应采取以下措施加以防范：

一是要端正对边缘成本也是管理成本的重要组成部分的认识。用辩证的眼光和角度来分析，边缘成本不但与施工管理成本有着千丝万缕的联系，而且在最终以变量考核为依据的施工成本管理过程中，由于边缘成本导致的变量成份，并不比固定成本或可变成本导致的变量小。重视和及时处理边缘成本管理与施工生产的关系，施工生产就能够按照既定的目标顺利地进行。忽视边缘成本对施工生产的作用或反作用，施工生产就难以顺利进行，既定的各种目标就难以实现或全面实现。

二是要加强对边缘成本活动规律的研究。边缘成本大部分是由人文因素和可控的环境因素所生成，除气象环境的变化是企业管理者不能左右外，其他动因基本上都与管理者的思维和行为方式有关，显然，大部分边缘成本是可控的。

要实现边缘成本处于可控状态，就要根据不同的人群对象不同时期的活动规律，不同的地理环境对不同的人群对象的影响，不同时期的工程任务对不同作用对象提出的不同要求，进行有针对性地对边缘成本活动规律和活动作用进行研究，以便把握边缘成本的活动规律，引导边缘性动因积极为正常的施工生产服务。

三是要及时防范或化解边缘成本引发或可能引发的各种问题。对于可以预见而不予以及时引导和处理，行将影响正常施工生产的边缘成本动因，要超前介入，做好引导、梳理和协调工作，转化边缘成本动因，或消除动因隐患。发现动因要及时采取措施解决，把矛盾消灭在萌芽状态，防止事态复杂化和扩大化。

员工心理成本

施工企业具有艰苦、流动、分散、分居的特点。在这种环境下工作生活的员工，心理、生理压力和对企业服务状况的要求，明显地高于其他行业企业的员工。改善企业服务员工水平，提高服务成本，减轻员工的心理成本，把员工的工作积极性、主动性和创造性调动好、发挥好、保护好就显得越发重要。

首先，要高度重视员工心理成本工作的极端重要性。项目部的工作千头万绪，事无巨细，十分繁忙。尤其是业主要求的建设工期，法律法规明确要求的工程质量和安全生产，都是刚性和显性的，哪一项都来不得半点的马虎。对于员工的正当诉求一次、两次被忽略，员工心理或许能够承受，如果长此以往，员工的心理就会发生变化，容易出现抵触情绪，在员工的内心深处留下的阴影一时半会儿难以消除，给项目管理和企业文化带来的损失是难以量化和弥补的。[page]

其次，要主动融入员工心理活动。员工的工作姿态与其心理诉求有关，心理诉求的变化又与工作、生活过程中接触的对象和收入等变化有关。融入员工心理活动，就是既要观察、分析和研究员工的一般心理特征和针对工作生活过程中接触对象、收入的变化而引发的普遍诉求，又要注意个别员工心理特点和特殊诉求，结合变化的环境特点，有针对性地做好员工的思想工作，使之主动接受和顺应变化了的工作生活环境，以免背上思想包袱。

再次，要注重对员工心理诉求的引导。对于员工的正当诉求，能够及时予以解决的，应当及时解决；经过努力能够解决的，要尽量创造条件解决；因为条件不成熟一时无法解决的，要及时给员工讲清楚，等到条件具备的时候再解决；对于根本办不到或政策法律不予支持的，要做好细致的说服引导工作。

技术发散成本

技术管理渗透到施工管理的全过程。技术管理是以技术散发为前提。由于技术散发过程通过肉眼看不见，用手摸不着，用数字是难以量化的。很多项目把经过技术管理人员精心编制、报经有关专家审定的施工组织设计方案，以及技术管理人员在施工过程中迸发出现的创新火花，只是写在纸上或在技术人员的大脑里“闪耀”了几下，却没能采取有效手段使之真正践行。与其说是技术管理没有按照既定的设计思路真正转化成为现实的生产力，还不如说是技术散发的开发成本过低，影响或降低了技术散发的效果，甚至泯灭了技术人员的技术创新激情。

扭转这种不对称的现象，要求管理者投入必要的时间和精力来关注、处理技术散发时遇到的各种问题。要敢于、善于和乐于为技术人员撑腰，帮助技术人员化解、分担施工风险。技术管理工作是一种高风险职业，技术创新、散发和管理是一种高风险活动。特别是建筑行业推出工程质量终身制之后，技术管理人员的心理压力和工作压力变得更大了，加之个别施工人员质量意识较差，技术散发的成本就变得更低，施工组织设计方案更是难以落实。项目主要管理人员，及时地站出来支持他们的工作，为他们撑腰，就变得更加重要。要通过利用保险市场，争取上一级组织的支持等手段，建立和完善应对技术风险的分摊机制，以及实行技术决策评审化，推广运用过程谨慎化等技术散发原则，让技术人员积极大胆地做好技术散发工作。

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