当前，众多的施工企业为了提高经济效益，普遍开展了实施"低成本战略"，旨在遏制成本增高，降低工程成本，提高企业市场竞争能力，提高企业经济效益。

　　一、升华全员成本意识，是实施"低成本战略"的先决条件

　　成本作为直接反映企业的投入与产出的重要因素，与企业的全部生产经营活动息息相关，是评价企业生产经营成果的重要标志之一。正是基于这种认识，本溪钢铁(集团)第三建筑工程有限公司始终把实施"低成本战略"作为一项系统工程来抓。并从提高全员、全企业、全过程升华成本意识人手，抓住成本管理不放，真正用实施"低成本战略"来促进企业的振兴和发展。

　　现代心理学告诉我们："意识产生需要，需要产生动机，动机产生行为"。这是客观规律，也是实施"低成本战略"，要从抓提高职工的意识人手的根本所在。要把"低成本战略"放到施工企业生产经营的指导思想里来予以高度重视，让实施"低成本战略"在全企业干部职工中形成共识，并形成自觉的行动。

　　首先企业的领导层要高度重视实施"低成本战略"，特别是企业的经理，对实施"低成本战略"负全责。只有企业经理的成本意识高，成本控制决心大，才能取得事半功倍的效果。其次，企业的中层干部的成本意识也至关重要，要摒弃旧的重产值，轻成本的旧观念，树立成本意识，压缩非生产性支出，压缩管理费用。没有低成本就没有高利润。在加人WTO，建筑市场竞争异常激烈的今天，企业的根本出路在于降低成本，走"低产值、高利润"发展道路。再次，工人是建筑产品的直接生产者。要教育和引导职工不但管干，也要会算，要算成本帐。要求职工深入开展增收节支，修旧利废活动，降低成本。升华职工群体成本意识，是统一职工思想的重要举措，是全面实施"低成本战略"的先导。

　　二、既要积极开拓市场，又要不干赔本工程

　　在转换企业经营机制，建立现代企业制度，积极参与建筑市场竞争的今天，建筑市场僧多粥少已成定势。企业在建筑市场萎缩，外部环境制约下，要振兴和发展，就要积极开拓市场，开发多种经营，积极进行工程投标，争得施工工程，才能增产创收。本溪钢铁(集团)第三建筑工程有限公司，在实施"低成本战略"中，确立了"立足本钢、服务本溪、幅射辽宁，跻身世界"的经营发展战略。根据在手工程和转年项目及公司工作量不均衡的实际情况，开拓市场，提早运筹，精心策划，紧紧抓住本钢计划建设投资总量，重点承揽本钢大中修建项目，为本钢技改和基建服务，占领本钢建筑市场，保证公司转年项目和后继工程。2001年，公司班子成员，捕捉信息，走访用户，承诺服务，跟踪活源，全年自揽了本钢连轧平整分卷工程、本钢二铁5#炉工程、本钢发电厂维修工程、本钢氧气厂工程、本钢供水厂维修工程等，施工产值累计3500万元，并积极参加工程投标，使本溪市樱桃公园工程、本溪湖广场工程、本溪市商业大厦改造工程等相继中标，施工产值累计3000万元，既盘活了资金，又为增产创收打下了良好的基础。

　　不干赔本工程，是本溪钢铁(集团)第三建筑有限公司实施"低成本战略"的一个原则。建筑施工企业本来就是薄利企业，因此，公司明确了赔本工程不干，无效益工程、无资金工程不投标。不能单纯追求中标，在标价极低，保不了本的情况下，强行投标，压低标价，明知赔本工程也要干。

　　三、着眼于项目成本控制，建立成本控制制度，规范成本管理行为

　　成本是施工企业为完成施工生产经营任务所耗费物化劳动和活劳动的总和。它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值以及以工资补偿费用形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动所创造的价值。在企业成本中，施工项目成本占据重要地位，因此，要加大施工项目成本控制力度。施工项目成本按经济用途分析其构成，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本是构成施工实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费；间接成本是企业为组织和管理施工项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。按成本与施工所完成的工程量的关系分析其构成，它是由固定成本与变动成本组成。其中，固定成本与完成的工作量多少无关，而变动成本则随着工程量的增加而增加。[page]

　　施工项目成本控制是施工项目工作的综合反映。施工项目成本降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约；施工生产经营活动的费用节约，表明劳动生产率的提高；物化劳动节约，表明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。要抓好施工项目成本控制这个关键，可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工成本。项目成本控制的着眼点是明确项目经理的项目承包责任，成本降低额指标是项目承包责任状中的否决指标。企业以提高经济效益为中心，施工项目管理也同样要紧紧围绕降低成本来进行，以提高经济效益为中心开展各项工作，利用"责、权、利"的链条，拉紧相互之间的关系，激励项目经理部全体成员，为完成确立的项目成本控制目标而奔劲，管好项目，控制投入，降低消耗，提高效率，将质量、安全、工期、成本四大相关目标结合起来进行综合控制。应当指出：工期、质量、安全指标无一不与经济效益息息相关，成本是项目效益的主要部分，项目质量出现事故，人身、设备及火灾、交通事故，工程拖期，都直接影响着项目成本。

　　依法治企业已成趋向。不断完善和落实在成本管理上行之有效的规章制度势在必行。本溪钢铁(集团)第三建筑工程有限公司在长期的成本管理实践中深深地体会到，用规章制度来规范人的行为至关重要，为此建立和完善了"成本奖罚考核制度"、"施工现场材料验收制度"、"施工材料采购制度"、"运费管理制度"、"施工材料入库、出库验收制度"、"机械设备备品备件购买制度"、"施工材料节约奖发放制度"、"项目成本分析制度"等等，对成本起到了积极地控制作用。

　　四、精力于加强项目成本核算，形成干与算一体化

　　着力抓好施工项目成本核算，是不断完善项目管理的重要手段，按照规定的成本核算时间内容和程序进行核算，是项目成本控制取得良好效果的基础。要健全与统一成本核算口径，严格成本费用支出标准，真实准确地反映成本；要明确经济责任，变两算为三算(两算项目经理部算，公司算；三算是班组核算，项目经理部核算和公司核算)改善经营管理，降低工程成本。班组是企业的细胞，也是项目经理部的基本单位，抓项目成本核算，必须从班组抓起。项目经理部依据工程结构和工作量，每月给班组下达"耗用材料"成本消耗否决指标，下达定额指标，使班组成为项目经理部控制消耗，降低成本的落脚点。项目经理部要加强成本核算的各项基础工作，一是要建立物资收发、领退、报废、清查、盘点制度；二是要健全班组各项原始台帐；三是要制定或修订工时、材料、费用等各项消耗定额，严格按定额管理；四是完善各种计量检测设施，严格计量检验。项目经理部要设置成本台帐，用于归集本项目经理部月份发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及施工管理费用这五项费用的收集和计算。班组与项目经理部月未必须上下核对一次"材料消耗凭证"，班组当月领用物资的结余部分，按规定退回项目经理部并办理清退物资材料手续，以保证成本核算的真实性。

　　公司对项目经理部核算考核，目的是推进项目经理部的成本考核，公司对项目经理部实行成本否决。加强项目成本核算旨在使项目经理的干部和人工不但是工人管干，干部管算，而是工人不但管干也管算，节约成本有奖，成本超支受罚，干部和工人形成干与算一体化。

　　五、取消含量工资，实行成本利润工资分配

　　在市场经济条件下，职工向钱看的情绪有所增长，这是客观存在。"物资原则"的激励作用不容忽视，要实施"低成本战略"，就要在分配制度上进行改进，以适应开展"低成本战略"的需要。本溪钢铁(集团)第三建筑工程有限公司取消了按百元产值含量提取工资的分配方法，采取成本利润分配办法，有力地促进了"低成本战略"的实施，实行"成本、利润工资分配办法"，就是以经济效益为中心，以盈利为目的，工资总额的提取，完全依据公司下达给各项目经理部成本利润指标，即成本超降额度提取工资总额。完全实行成本考核，工效挂钩的分配机制。项目经理部完成当月成本指标，发职工基本工资，当月成本指标超额完成，则按超额部分的80%提取利润工资，剩余的20%作为留存，以丰补欠。年来完成成本指标，剩余的20%则全部付给项目经理部。项目经理部当月亏损，则按亏损的额度加上未完成的成本指标一并冲减该项目经理部基本工资总额。如不够冲减，则在下月继续冲减，以至冲回为止。在亏损的项目经理部当月元能力支付职工工资的情况下，公司可预借职工保险，住房公积金等规定必须上缴的部分费用，有偿还能力时，由公司决定予以扣回。[page]

　　实施证明，采取"成本、利润工资分配办法"，摒弃了重产值轻成本的倾向，为企业全面推进实施"低成本战略"注人了生机和活力。职工看得见，摸得到的切身利益激励着职工深入挖潜，节能降耗，激发了职工的施工生产经营的劳动热情，切实体现了按劳分配的原则，在机制上为实施"低成本战略"奠定了基础。