随着国家建设投资力度的不断加大，建筑工程采用招投标管理机制，施工企业面临着机遇，同时也面临着严峻的挑战。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。因此，在项目实行责任成本管理，已成为施工企业当务之急，重中之重。
一、责任成本的理论来源
责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、控制论、动态管理思想、人本管理思想。
二、责任成本管理的主要内容
　　1、确定可控范围，划分责任中心。可控范围是指根据各责任层次和各责任中心，对成本的控制能力所确定的责任者控制成本的范围。由此可见，责任成本管理主要是按照“可控性”原则进行成本控制与管理的。因此，项目责任成本管理，首先要根据各责任中心对成本的控制能力，来确定责任者控制成本的范围。即按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，确定可控范围，划分责任中心。
　　2、界定责任、明确职权和经济利益。进行项目责任成本管理，其责任就是指在一定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值、工程进度及质量标准等等。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成控制量应予兑现的收入，同时，也包括如工期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖罚等等。界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一，这种统一在《项目责任成本承包合同》中必须予以确定。
3、编制责任预算。责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。责任成本预算不仅包括施工生产单位或责任者的成本预算，而且还包括业务、职能部门的费用预算。责任资金预算是指各责任中心占用运营资金的预算。进行项目责任成本管理，项目部首先要根据企业确定的人工、材料、机械等内部价格和有关定额、取费标准以及运营资金的运作情况，编制责任预算。因此，责任预算既是各责任层次预测和控制成本的基础，也是各责任中心成本支出和资金占用的最高限额。责任预算又是上一责任层次计算和考核各责任中心责任成本的主要工具，也是各责任中心计算收入的主要标准，更是各责任中心编制成本计划、控制成本支出的重要依据。
4、进行责任控制。责任预算编制形成后，各责任层次和各责任中心要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要形式，包括内部控制和外部控制。内部控制是指各责任中心对本中心责任预算执行过程的控制。外部控制则是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程的控制。其控制的主要手段，就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：项目责任成本管理办法，责任承包办法，财务、物资、设备管理办法，预算定额使用、取费、安全、质量、技术管理以及验工计价、资金使用、工资、奖金分配办法等等。采取的主要措施包括：优化施工组织设计、方案，分层、分次编制责任预算和分解预算费用，定期进行成本预测和分析，限额用工、限额发料、限价采购等等。
　　5、归集责任成本，进行责任成本核算，计算责任盈亏。开展责任成本管理后，各责任层次和各责任中心在履行责任时，要按照成本发生的区域、性质，进行责任成本归集，并充分运用财务管理方法和会计核算手段，进行责任成本核算，计算责任盈亏。其核算的主要内容包括相关的账务处理、业绩报告编制和经济活动分析等等。其核算的主要方法是采取设置责任成本总账、明细账及相关辅助账等。[page]
　　6、责任计量和责任验收。责任计量和责任验收是指上一责任层次按照定期验收、准确计量、责任分明的原则，对所属各责任中心完成量和量的标准所进行的责任管理工作。计量和验收各责任中心完成量及量的标准，既是各责任中心编制业绩报告的主要资料来源，也是上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。
　　7、考核、兑现和评价。上一责任层次在进行责任计量和责任验收后，要对各责任中心的责任成果进行考核、评价和经济利益兑现，并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因，要进行严格、准确地考核、分析和评价，并提出改进意见，以促进各责任中心不断总结管理经验，提高管理水平，完善管理方法。同时，也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。上一责任层次对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据《项目责任成本承包合同》的有关规定，实施经济利益兑现。
　　三、责任中心划分
　　责任中心是指有专人承担规定责任，并行使相应职权的内部单位、部门、班组或个人。责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。项目责任成本管理中心的责任中心，主要为成本中心。即项目责任中心只对成本负责，而不对利润、投资负责。责任中心划分可大可小，但其划分标准必须以成本的可控性为基础。因此，推行项目责任成本管理后，其责任中心划分必须遵循可控性和符合现场实际的原则，必须与项目责任预算的编制、分解相匹配。即项目责任预算编制、分解到哪一层，责任中心或责任主体就设置到哪一层。其具体操作上，项目部的管理层可设置费用中心，作业层可设置成本中心。项目责任中心划分后，应无责任中心编外人员，即项目的所有人员都应划归在相应的成本、费用中心内。
　　四、责任成本核算
　　责任成本核算是项目责任成本管理工作的一项重要内容，是考核各责任中心责任预算执行情况、评价责任中心业绩和给各责任中心进行经济利益兑现的重要依据。项目责任成本核算必须在传统的会计核算、统计核算和业务核算的基础上，用责任会计来实现，但核算单位的会计科目设置、成本项目划分、费用归集、计算方法等，可按现行会计制度规定执行。
1、责任成本核算的体系、原则、对象、范围、方法和步骤：（1）责任成本核算体系。项目责任成本核算是工程成本核算的延伸和完善，必须纳入现行的会计核算体系，并采用专门方法，对各核算对象发生的成本费用进行归集、计算和考核，其核算的项目经营成果，应与工程成本核算的经营成果相一致。（2）责任成本核算原则。项目责任成本核算，必须遵循如下原则：必须满足项目责任成本管理要求。必须能及时、准确地为责任成本控制、计算、考核和分析，提供详实的会计资料和财务信息。必须严格遵守成本、费用的责任归属。责任成本支出时，各责任中心之间不得人为调整，各责任中心责任盈亏计算必须准确无误。（3）责任成本核算对象及范围。项目责任成本核算对象的主体为各责任中心，其核算范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。（4）责任成本核算方法和步骤。项目责任成本核算的主要方法，是采取建账归集与核算。即项目部可设置责任成本总账，各责任中心可设置责任成本明细账及相关辅助账等。
2、在推行责任成本管理活动的同时，还需注意：（1）推行责任成本管理需提高全体职工的主人翁意识，不断提高职工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。（2）责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题，同时涉及企业管理的方方面面，实质上是企业机制问题。要想深入坚持下去，必须转换经营机制，增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。（3）推行责任成本管理要加强项目上的财务管理。项目部是施工企业效益的源头，也是费用的主要发生地，效益来自项目部，问题也常出在项目部。近几年来项目部发生的一些问题多数与项目部财务管理有关，加强项目部的财务管理势在必行。（4）责任成本管理要坚持规范化建设，但不必拘泥于形式上的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析，尤其是在中标价低，费用难以分割清楚的情况下，更要坚持原则性和灵活性相结合，以利调动各方面的积极性，同时把风险留在管理层，让基层没有后顾之忧，专心致志地抓成本管理。（5）责任成本管理须考虑到“计划赶不上变化”、核定人员水平以及项目生产人员的积极性等因素，不能一成不变，而要坚持动态控制。（6）实施责任成本控制的同时还须注意到，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。[page]
总之，施工企业在激烈的市场竞争与效益滑坡的不良形式下，全面推行项目责任成本管理已是当务之急。而项目责任成本管理又是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索，也要善于总结各种管理方法和实际操作经验，从而把施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。